奥运是人类现代体育最重要的IP，但这个IP的商业化之路却走得相当崎岖。
在顾拜旦在1894年宣布现代奥运诞生之初，他立下的原则是：非商业化、非职业化。以至于从1896年首届奥运会开始，主办奥运会成了一大亏本生意。尤其是1976年蒙特利尔奥运会，更是成为经典巨亏案例，史称“蒙特利尔陷阱”。“蒙特利尔陷阱”成为许多后来申办奥运会的城市的警示，提醒它们更为谨慎地控制成本和管理资源，而国际奥委会此后在选择主办城市时也因此更注重主办方的财务和组织能力。
奥运这笔“赔钱买卖”，在1984年迎来拐点。时任国际奥委会主席萨马兰奇成功肇始了奥运商业化。1984年洛杉矶奥运会转变经营思路，交由私人运营，尤伯罗斯这位商业奇才的一系列操作令奥运会历史上第一次扭亏为盈。他的创新手段包括以投标方式出售转播权、设定行业独家赞助商制度、出售特许经营权，并打破了门票只能当场销售的惯例，成功尝试了分销预售制。这届奥运会破天荒地实现了2.5亿美元盈利，更为之后的奥运会运营模式提供了一系列的范本。
除了商业成功给主办方带来直接收益的激励之外，奥运会的长期收益和间接收益也逐渐得到重视。以举办奥运为契机，主办国可以展开基础设施建设、促进旅游业、交通通信升级、进行国家形象和文化宣传，并有望获得丰厚的回报。
不过，商业化并非万灵药。对于主办方来说，奥运是一项复杂的系统工程，要想“hold住”，并不容易。例如2016年里约奥运，不但问题百出，而且严重超出预算。各国申办夏季奥运会的热情也明显下降，2024年、2028年奥运会，巴黎和洛杉矶分别成为唯一的申办方。未来，为了分摊主办压力，还可能出现合办奥运会、尽量使用临时和旧场地等做法，国际奥委会甚至还可能收回授权，把奥运改为自营模式。
也许，奥运的下一次转型，已经在路上了。
文 | 赵亮晨
视频 | 柳诚 赵亮晨