同益空气能科技常务副总唐旭初：父辈“容错”是对交接工作最大支持

唐旭初的“野心”是要将这家父辈创立的家族企业带向更广阔的资本市场

策划：吴江

统筹：孙晶 李卉

文/金羊网记者 陈泽云 实习生 吴伟婷

“是时候回来接班了，用自己学到的新理念、新方法为家族企业带来些不一样的改变。”今年36岁的唐旭初是广东同益空气能科技股份有限公司的常务副总经理。

自2012年辞去世界500强外资企业的工作，回到父亲唐壁奎创办的同益接班以来，唐旭初为这个家族企业带来了一阵“改革之风”，顺利将同益空气能带上了新三板市场。

采访中，唐旭初思路清晰，不疾不徐地跟记者聊起接班后所做的创新。

在这个过程中，80后和50后两代人所产生的摩擦，在他看来也并不成问题，“父亲的容错态度是对我接班工作的最大支持。我跟父亲现阶段处于互补状态，双方配合得很好”。

唐壁奎同样不无欣慰地表示：“旭初做得很好，可以给他打90分，现在把企业全权交给他，我也很放心。”

唐壁奎与唐旭初合照 金羊网记者 陈泽云 摄

接班的最佳时机到了

上世纪90年代，唐壁奎来到广州打拼，在芳村一家30平方米的门店成立了同益公司，2004年唐壁奎率先提出了“空气能热水器”的品类命名，并实现了空气能热水器的批量生产与销售，奠定了空气能产业基础。

这位50后企业家素来被同行尊崇为“空气能创造者”，凭借着胆大心细的性格和过硬的技术，一步步将同益做成行业前十的热泵专业品牌。

而在旁人眼里，唐旭初可以说是唐壁奎的“翻版”，不仅五官神态酷似，性格也同样严谨踏实。

与很多二代大学一毕业就进入家族企业接班不同，唐旭初选择了先去外资企业上班，“成熟的企业有完善的体系，做事有规则，有成熟的方法论，可以学习到很多”。

唐壁奎对此也很支持，他并不想一开始就给孩子设限，而是鼓励他多去开拓视野，培养能力。

实际上，尽管彼此都没有明说，但对于这个传统的潮汕家庭而言，“长子”接班只是时间问题，在外企工作的这几年，更像是父亲有意安排的“历练”，也成为唐旭初学习先进管理经验，为接班做充足准备的缓冲时间。

2012年，在父亲的“召唤”下，唐旭初毫不犹豫地选择辞职回来。

这时候的他，刚好步入而立之年，既不失年轻人的冲动干劲，又多了几分沉稳踏实，恰恰进入了交接班最佳状态。

要将企业带向资本市场

回来接班有什么规划？这位工科出身，又在金融体系浸润多年的80后，从一开始就目标明确——要将这家父辈创立的家族企业带向更广阔的资本市场。

唐旭初的“野心”背后，既有压力的倒逼，也是责任感使然。

一方面，他深深觉得，“父辈做得这么好了，应该发挥自己的优势推陈出新，才能体现自己的价值”。

另一方面，在同益之后，格力、美的等大企业相继进入空气能行业。

资本涌入，竞争加剧，如何才能带领企业站稳脚跟，成为了摆在这位年轻二代面前亟待解决的难题。

改革与创新势在必行。在父亲的支持下，唐旭初很快开始了一步步稳扎稳打的改革：引入股权激励、合作制留住人才；每年为企业引入咨询公司，借助外部专业力量改变企业内部管理顽疾；延伸产品交易模式，将原有现货现结的产品销售模式延长到产品租赁领域，变一锤子买卖为长期服务……

“原来企业的持续发展纯靠利润积累，现在引入银行产品，发展了供应链金融，融资渠道更加丰满，能够发挥的空间也更大。”唐旭初表示。

体制的创新令这家成立20年的企业焕发出新的活力。

2016年，唐旭初朝着当初许下的承诺迈进了一步，顺利带着企业登上了新三板市场。而技术上的创新则让同益得以在激烈的市场竞争中守住优势。

目前，在空气能采暖、热水应用之外，同益另辟蹊径大力发展特种热泵，推动空气能在工业、农业上的应用，为企业找到了新的利润点。

如今，放眼整个热泵行业，同益在规模和产值上并不是最强的，但却一直能凭着技术优势保持着高速增长。

年报数据显示，2017年同益营收和净利润增长均超过100%。面对这样的成绩单，唐旭初谦虚地表示，自己要做的事还有很多，承担的责任也更大。

金羊网记者 严艺文 摄

父亲“容错”是最大支持

父亲唐壁奎目前仍是公司的董事长，也是决策的最终拍板者。

两代人在实际的企业管理过程中，难免有观点和方法上的摩擦，但却始终没有出现激烈的矛盾和争吵。

唐壁奎告诉记者，只要没有原则性的错误，自己都会尽量给儿子尝试的空间，而在唐旭初看来，父亲的这种“容错”态度便是对他接班工作最大的支持。

“比如一开始在开拓海外市场时，我更青睐于直接闯入欧美市场，但我父亲倾向于先往印度、尼泊尔等新兴市场走。”双方谁也说服不了谁，唐壁奎便选择让唐旭初“大胆去试”。

不服输的唐旭初跑到欧美，去参加各种国际展会，“碰了很多壁，效果都不怎么样”。

冷静下来的唐旭初认真考虑父亲给出的建议，转变策略集中开拓东南亚、南亚、中亚等区域，一下子轻轻松松在尼泊尔、不丹这些国家做到了市场占有率第一，“现在我们又以新加坡的市场为跳板，曲线回到美国的主战场”。

经过了多年的磨合，唐旭初和父亲唐壁奎都感觉“父子档”的配合越来越顺畅，唐旭初最佩服父亲在行业浸润多年所培养出来的敏锐直觉，唐壁奎也对儿子身上的朝气和干劲抱以欣赏和开放的态度。

“现阶段，往往是父亲来定一个战略方向，我通过数据建模、市场调查的方式来佐证他的决策对不对，做到了将经验和扎实的数据调查相结合，不像以前那样凭着感觉做事。”

对于目前父子合作沟通的状态，唐旭初表示很满意：“可以给我父亲打90分，他已经做得特别好了，有他在背后支持，我特别安心。”

金羊网记者 严艺文 摄

“人不能一直留在舒适区”

做实业不容易，这个过程中，鼓舞着唐旭初坚定往前走的就是父亲的言传身教。

唐旭初还记得，2011年一场意外的火灾给同益的工厂带来了几乎毁灭性的破坏，父亲唐壁奎带着工人们在废墟中重建工厂的身影，至今都烙刻在他的脑海里，“越到关键时期就越能看出企业家精神。这种坚忍不拔，是我觉得最应该传承的”。

就像是一颗从小播撒在心田的种子发了芽，进入同益以来，唐旭初也将父亲身上这种努力奋斗的精神发挥到极致。

最近正在主力开拓国外市场的他，一个月几乎有一半以上的时间在出差，“辛苦是辛苦的，但成就感也是很大的”。

闲暇时间，唐旭初也会想象自己如果还在外资企业上班会是怎样一番情景。但他也从未后悔过自己的选择，

“不同的选择带来各自的精彩。人不能总是留在舒适区，总是要走出去才能成长。”

“如果让我现在给自己打分的话，我只能打70分，因为还有更多提升空间。”唐旭初告诉记者。

唐壁奎则表示，现阶段自己想给儿子打及格分，希望他能够不断进步。

有趣的是，采访到最后，这位严肃的父亲趁着儿子不在的时候，忍不住跟记者袒露了心声：“我很高兴，接班以来，旭初在同行的口碑非常好，我觉得他已经做得比我还好了，已经可以打90分了。现在把企业全权交给他我也很放心。”

对话：交接平稳磨合和沟通是关键

无论对于一代还是二代来说，传承都意味着耐心与智慧的考验。唐壁奎和唐旭初父子，在接受羊城派记者采访时，也分享了他们对于实现平稳交班的经验与感受。

金羊网：在接班过程中，你是如何将自己学到的东西应用在家族企业管理中的，会不会引起企业内部老员工的反弹？

唐旭初：我的初衷就是要将同益从传统的家族企业变成一家现代化企业，因此借鉴和引进外部的先进管理经验，对治理结构、激励机制、管理模式、产品运营模式等多个维度的调整都是必不可少的。

父亲想法也是比较开放的，对于这些新理念新方法整体都是比较支持的。

有时候遇到老员工不理解的话，我会专门拉上父亲，由他这个董事长坐镇，让老员工聚一起开会，大家把把事情沟通清楚，推行起来就方便很多了。改革和创新这个过程不是一个人的事，是要带着整个团队一起学习进步的。

金羊网：怎么评价两代人交接班的状态？

唐壁奎：我对于目前这样的交接班状态是很满意的，交接得很平稳，没有出现太大的波澜和意外。

儿子整体上继承了我的风格，但他所具备的那些更加现代化的管理理念和新知识，已经超过我了。我只需要给他做做参谋，定下大方向即可，其他的就让他自己去闯、去尝试。

唐旭初：跟父亲交接班的过程是一个互相沟通的过程。他本身也是一个很开明的人，乐意接受新事物，他会对我做的决策做把关。

对于年轻人来说，想法会比较激进，不会考虑长远的后果，先做了再说。在不违背大方向的前提下，父亲总是会让我做，错了再调整，这个尝试的过程也是让我快速成长的过程。

现在这个阶段，我们可以说是互为补充的关系，他的长处在于对整个行业的嗅觉，能够看到未来的方向，没有长时间的沉淀做不到这样；

我的长处在于数据分析处理方面，我可以通过客观数据，来分析、印证他的感觉对不对，不对的话我们再一起调整，双方都不会过于倔强，而是互相配合，这样成功率会更高。

金羊网：怎么看待“富二代”的标签？

唐壁奎：我不太认可“富二代”这个提法，我希望儿子他们这代人要做“创二代”而非“富二代”，希望他们要有事业心、责任心，要做一个靠谱的人。

唐旭初：其实我觉得很有必要为“富二代”正名。我认识接触的大部分企业家二代，都是非常优秀踏实的。特别是更年轻的一代，他们多数是从国外留学回来的，有很强的知识储备和个人能力，也很有自己的想法。二代们顶着父辈的光环，往往有更大的包袱和压力，因此也需要更努力，才能创造自己的价值。

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